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  红杉资本于1972年在美国硅谷成立。在成立之后的30多年之中,红杉作为第一家机构投资人投资了如Apple,

  红杉资本创始人唐·瓦伦丁

  Google, Cisco, Oracle, Yahoo, Linkedin等众多创新型的领导潮流的公司。在中国,红杉资本中国团队目前管理约20亿美元的海外基金和近40亿人民币的国内基金,用于投资中国的高成长企业。红杉中国的合伙人及投资团队兼备国际经济发展视野和本土创业企业经验,从2005年9月成立至今,在科技、消费服务业、医疗健康和新能源/清洁技术等投资了众多具有代表意义的高成长公司。

  红杉中国的投资组合包括新浪网、阿里巴巴集团、酒仙网、万学教育、京东商城、文思创新、唯品会、聚美优品、豆瓣网、诺亚财富、高德软件、乐蜂网、奇虎360、乾照光电、焦点科技、大众点评网、中国利农集团、乡村基餐饮、斯凯网络、博纳影视、开封药业、秦川机床、快乐购,蒙草抗旱、匹克运动等。作为“创业者背后的创业者”,红杉中国团队正在帮助众多中国创业者实现他们的梦想。

  投资动向

  红杉资本由于投资了匹克尝到了消费品行业的甜头,在近两年对消费品服务行业青睐有加。除了投资万达影院外,他们还布局瑞卡租车等公司,对在消费品和现代服务业方面一直比较重视,在2012年上半年,他们出手金额较大的为力美广告和小米科技。目前,市场上募集资金比较难。他们此前投资的项目由于处在消费领域,因此增速都惊人,并没有受到当前经济影响。

  独特之处

  因历史的偶然性,彻底回答这一问题的充分必要条件并无可能。但值得思考的是:红杉投资过程的独特之处是什么?

  首先,红杉并不顺应舆论营造的流行趋势。它很少附庸大公司们以大量资金打造的趋势,比如有线电视公司鼓噪的“交互电视”,也尽可能远离资本市场上的火热概念,如近年的纳米科技和P2P软件。

  这种高度独立性在一些时候甚至显得过于冷酷。投资过甲骨文的瓦伦坦于近年公开否定拉里·埃利森提出的“软件业将被整合为几个大公司的天下”,却对小型软件公司的开放和创新表示赞许。曾因看到硬件外包潮流而投资于伟创力的莫瑞茨则无情指出,因为利润低、需要大量的市场推广预算、且需和零售巨头的自有品牌及亚洲的仿制品们肉搏,最近几年的热门投资概念之一消费电子产品是“大粪与泥潭”。

  其次,红杉相信“思维模式迁移”(paradigm shift)下的小公司的机会。

  在传统行业,“大卫战胜哥利亚”的故事并不多见,但在高科技领域,这却是主旋律。看看半导体行业,早在20世纪60年代初,德州仪器已经规模巨大,但技术创新仍让仙童半导体迅速崛起,随后英特尔又超越了仙童。直到近年,长期的追随者AMD又在挑战英特尔的地位。

  虽然行业的变迁发生得相当自然,但让某个个体坚持在潮流变换中持续自我更新,尤其是拒绝成功带来的束缚,则极为不易。

  一个细节是,1967年瓦伦坦离开仙童前往国家半导体公司时,仙童的核心成员罗伯特·诺伊斯曾表示不解:“现在去办一家半导体公司太晚了。你为什么不留在这里,我们已经做得够好了,还能做得更好。”对此,瓦伦坦的回答是:“我的命运就是继续前进。”到了1969年,诺伊斯前去创办英特尔时,瓦伦坦特意致电对方:“鲍伯,两年前你跟我说太晚了,为什么你现在又去办一家半导体公司?”

  在红杉内,瓦伦坦和他的合伙人努力保持永不停止的自我更新。每当红杉在一家开时代之先的公司取得了巨大的成功,它都像电脑重启一般告别过去,重新寻找那些小的、未得到广泛认可的创新概念。

  关于此,不妨参考Google之后,迈克尔·莫瑞茨的投资组合:博客公司 Sugar Publishing、天气预报网站Weatherbug、一次性相机销售公司Pure Digital、服务于50岁以上人群的网站Eons、借记卡发行公司Greendot、在线游戏租赁服务公司Gamefly、网络通讯簿Plaxo、电子商务公司Red Envelope和Zappos、旅游网站Kayak、手机游戏公司Digital Chocolate、用纳米技术制造下一代锂电池的A123、培训软件公司Saba和印度的商务流程外包服务商24/7 Customer。

  所有这些公司都与流行的资本概念毫不沾边,而且,你几乎找不到它们与Google、雅虎这些成功案例的相似之处。对此,莫瑞茨表示,只要它们能够提供第一流的服务,就能获得巨大的用户群。而他没有多谈的是:所有这些公司,都拥有着广阔的提供增值服务的空间。

  比如天气预报网站Weatherbug,它费心搭建了一个北美洲最完整的天气预报信息网络,如果这些信息能够让大量用户养成在这里了解天气的习惯,它就能提供与天气情况对应的每天的饮食、衣着、旅游等增值服务——这些内容,都可能成为广告销售源头。

  这种刻意求新的努力,一定程度上来自于此前的教训。莫瑞茨可能是最爱与他人分享失败经验的投资者,他经常提起,在1997年至1999年间,自己在 Webvan投入5350万美元,这家公司试图改变物流运送体系,并用大量资金在全国大量铺设网点。这让其在技术领域声名鹊起,但粗放的管理让其在网络泡沫破灭后轰然破产。

  这次失败坚定了莫瑞茨自身的投资信念:只瞄准那些有丰厚利润率的企业、避开资金聚集的产业、决不小看改变用户行为的困难、在确定路径正确之前不去轻易尝试。最大的教训?华尔街准备投资成千上百万美元的领域,不是真正的目标所在。

  而与华尔街的火热概念类似的是以前的成功经验。“没有下一个Google,就像没有下一个思科、下一个雅虎、下一个苹果、下一个英特尔、下一个微软一样”,莫瑞茨称,“公司各有不同,伟大的公司则有他们自己独一无二的生意之道,有其自己的印记和标识。”

  而在变化万千的市场中找到“伟大的公司”的方法,依然是回答最基本的问题:谁在意这个产品?人们会不会在一个足够长的时间——比如对于风险投资公司,8年是一个周期——保持对这种产品的关注?几乎所有日后被证明伟大的投资,都能给这两个问题以惊喜答案。